Le conte du courrier

31-courrierToute ressemblance avec des faits avérés est purement fortuite
Le projet commence un jour où le camion du courrier bloque l’entrée de l’entreprise et empêche la voiture du président d’entrer. Lorsqu’il arrive à son bureau, il découvre qu’une lettre urgente s’est perdue dans les services. Il convoque le RSI (Responsable Système d’Information). Il lui rappelle que le courrier fait parti du système d’information, et demande une réponse adaptée pour une entreprise moderne.
Le RSI vous demande une étude d’opportunité pour un système permettant d’optimiser la gestion du courrier de son arrivée à sa lecture par son destinataire.
Vous aviez assisté à une conférence sur la gestion du courrier reçu lors d’un Salon professionnel. Le courrier était ouvert, scanné, un système de lecture automatique des données (LAD) lisait le nom du service concerné sur l’en-tête de courrier. Le courrier ainsi trié était adressé au service par mail sous forme d’un fichier image (.jpeg ou .pdf). Partant de ce point de départ, vous visitez quelques entreprises ayant optés pour ce système, rencontrez des éditeurs proposant des logiciels adaptés ainsi des sociétés de prestation offrant ce service clé en main (elles reçoivent elles même le courrier et le répartisse dans les services). Vous avez donc deux solutions possibles : optimisation du service interne de courrier par l’achat d’un logiciel, ou suppression du service courrier et externalisation de l’activité. Vous sortez de cette phase de l’étude avec la conviction que l’idée n’est pas farfelue, qu’il commence à y avoir une offre structurée. Vous avez une première approche de ces systèmes, des coûts de mise en place, de traitement et de maintenance de la solution.
Il faut regarder son adaptation possible à l’entreprise afin de choisir entre les deux options (solution interne ou externalisation), écrire un cahier des charges détaillé et aboutir à une solution chiffrée. Vous entreprenez un tour des services de l’entreprise.
Vous commencez par le chef du service courrier. C’est un ancien, en fin de carrière (il sera parti à la fin du projet), mais n’ayant contre le progrès technique (chez lui, il commence à découvrir Facebook pour converser avec ses amis de collège). Il attire votre attention sur deux points.
Le tri du courrier est souvent erroné mais cela vient de la difficulté de trouver le bon service. Leurs désignations ont été faites au fur et à mesure de leur création sans véritable règle de nommage organisée. Aussi bien le personnel du courrier que les correspondants ne s’y retrouvent pas. Pour ce sceptique, une LAD ou une entreprise extérieure ne pourra faire mieux. Une enquête montre que ce scepticisme est fondé et qu’avant de mettre en place une solution plus moderne, il faut définir une règle de nommage des services, changer leurs noms, modifier les supports de communication externe (sites internet, supports publicitaires, papiers à en-tête) ; tout cela aurait du être fait depuis longtemps, mais les coûts de ces opérations s’imputent sur votre projet.
Le deuxième point concerne le personnel. Il vous présente le personnel du service, leurs âges, leurs compétences, leur capacité de reconversion.  Cette analyse détaillée vous montre que la suppression complète du service courrier couterait un maximum. Couplée avec l’opération de renommage communication cela rend non rentable l’option d’externalisation. Si le projet se fait, ce sera une solution interne.
Vous rencontrez ensuite le directeur de production. Pour lui, le courrier est loin du cœur de métier de l’entreprise. Il ne comprend pas que le service du système d’information s’intéresse à de telles bêtises et conseille une externalisation immédiate du service courrier pour concentrer les investissements sur le service de production, seule unité porteuse de l’avenir de la société.
Le directeur commercial s’étonne de votre intérêt pour une solution veillotte. L’avenir est au courrier dématérialisé, le papier est un support du passé. Il vient de demander une solution d’échange dématérialisée avec un client qui représente 20% de l’activité de la société. Vous faites remarquer que par 20% de l’activité, il entend 20% du chiffre d’affaires, mais qu’en nombre de courriers, ce client ne représente que 2,5% du nombre de plis reçus. Effectivement un flux EDI (Echange de Données Informatisées) a été mis en place avec ce client ; il a couté cher (il a fallu s’adapter aux normes du client) mais cette entreprise n’a pas connecté à ce système l’ensemble de ses usines et a clôturé le projet, vous laissant avec un flux papier significatif.
Le Chef de la Comptabilité est passionné par votre idée. Il reçoit surtout du courrier très normalisé (facture, imprimés fiscaux). Il demande donc que la LAD aille plus loin. Tout le courrier devrait être analysé de manière à directement envoyer les informations contenues dans le système informatique comptable. Plus de ressaisie, des gains potentiels pharaoniques. Mais le coût de ces interfaces achève de rendre non rentable votre projet.
Le directeur juridique vous reçoit avec affabilité. Il se souvient d’une affaire qu’il a perdu du fait du courrier. La date à laquelle une lettre était arrivée s’était perdue, fragilisant la défense de l’entreprise. IL demande que toutes les enveloppes soient correctement ouvertes et conservées sur une durée minimum de 10 ans (date de péremption des archives commerciales), y compris pour le courrier non-recommandé.  Vous soulignez que cela ne s’est jamais fait, mais il répond qu’il n’est jamais trop tard pour s’améliorer.
Une fois votre collecte d’information terminée vous rédigez votre étude d’opportunité et êtes invité à présenter les conclusions au Comité de Direction de l’entreprise.
Vous décrivez les solutions, leurs avantages et inconvénients, les enjeux financiers et conseillez de choisir la solution interne, modernisation du service courrier avec utilisation d’un progiciel nouveau. Elle est la seule rentable au regard des contraintes.
Le directeur de la Production coupe alors la parole, arguant qu’il faut évacuer un service d’incompétents et mettre l’argent de la société dans les nouvelles machines de production.
Le président réagit. La solidarité entre services est une valeur cardinale de l’entreprise à laquelle tous doivent se référer. Ce n’est pas le directeur de production qui devra défendre devant les syndicats une solution non rentable provoquant par un licenciement massif. Il entend que tous les services soient concernés par la modernisation et que l’entreprise se débarrasse des taches à faible valeur ajoutée pour libérer les énergies. Il rappelle enfin qu’il a lui-même demandé cette étude.
Les autres présents se le tiennent pour dit et vos conclusions sont validées par cette instance. Vous êtes nommé chef de Projet.
Quelques mois plus tard, vous faites le bilan.
Il y a eu de bonnes surprises dans l’exécution. Les coûts annoncés par les éditeurs étaient surévalués. Après mise en concurrence les prix ont été divisés par deux ou trois. Le nouveau système de nommage a été bien accueilli. Tout le monde en interne et en externe trouvait l’organisation incompréhensible, et la clarification a été bienvenue. La reconversion des agents du service courrier s’est bien faite, les anciens ont décidé d’anticiper leur retraite, ceux qui restent se sont adaptés au nouvel outil. Le chef comptable a retiré sa demande de faire des connexions avec son système comptable.
Bref votre budget a été respecté et les gains attendus sont au rendez-vous.
Mais il a fallu répondre à la demande du Directeur juridique. Et pour ouvrir les lettres vous n’avez pas trouvé de solution automatisée qui n’abime pas les enveloppes. Cette tache reste faite manuellement. La promesse faite par le président devant le Comité de Direction de supprimer les taches à faible valeur ajoutée n’est pas tout à fait atteinte. Pour certains le projet est un échec.
Si vous avez choisi ce métier pour être populaire, vous serez déçu.

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