Les seigneurs du management

soldatsDédié à Jean-Michel P.

Les Thanatocrates

Le philosophe Michel Serres les appelle les Thanatocrates. Ce sont les responsables, managers, cadres de haut niveau qui exercent le pouvoir. « Le Thanotocrate est un personnage hégélien…(Hegel) touche à quelque chose de fondamental lorsqu’il montre à propos de la lutte entre l’esclave et le maître que c’est celui qui a le moins peur de la mort qui domine. » (Michel Serres in Pantopie). Michel Serres vise les chefs suprêmes (rois, présidents, dictateur), mais cela peut s’appliquer à tous les types de hiérarques.
Derrière le mot pouvoir, il y a le pouvoir de donner la mort. Certes, les chefs ne se promènent plus l’épée au coté, mais ils maîtrisent les armes des temps modernes : le chéquier et le contrat de travail.
Dans les temps anciens, le chef devait apprendre le maniement du fleuret et la conduite d’un étalon de combat. Un manager se doit d’avoir une connaissance approfondie de la finance et des ressources humaines. On n’attendra donc pas de lui une connaissance autre que superficielle du système d’information ou du système de production de son entreprise (et cela quoique cette entreprise produise des voitures, ou des prêts bancaires). Deux raisons à cette orientation intellectuelle : il a été formé pour et a passé beaucoup de temps dans cette formation ;  il veut être chef à la place du chef ce qui l’oblige à dialoguer avec sa hiérarchie et donc d’utiliser le langage des managers, Finances et Ressources Humaines.
Pour ces raisons, il n’y a pas à s’attendre qu’un manager comprenne naturellement ce qu’est un projet SI, les raisons de ce projet et sa logique. Au mieux, lorsqu’il s’y intéresse, il faudra lui donner les moyens de l’expliquer à la direction de l’entreprise. Son accord est incontournable pour débloquer les financements et la création de l’équipe nécessaire au projet.
Il faudra donc décrire votre projet dans le langage des chefs, celui de la finance et des ressources humaines et pour commencer répondre aux deux questions : ça coûte combien ?ça rapporte combien ?
Les réponses à ces questions sont contenues dans l’étude de rentabilité

Le calcul du ROI

Ecartons d’abord le cas où le projet est considéré comme « fatal ». Le projet doit obligatoirement être réalisé : obsolescence du système d’information précédent, changements réglementaires. Cela permet de s’économiser de longues heures de travail. Ce cas n’étant pas le plus fréquent, passons à la vraie étude de rentabilité.
L’étude de rentabilité est destinée à calculer le retour sur investissement ou ROI (return on invest). Les ouvrages de mathématiques financières présentent plusieurs manières d’effectuer ce calcul, des calculettes existent pour permettre de l’effectuer, mais toutes peuvent se résumer à une équation simple
C/G*T
dans laquelle
C = coût du projet augmenté du coût de maintenance prévu
G = gain espéré pour l’entreprise pendant une certaine période
T= taux d’actualisation
Mettons de coté la manière de calculer le coût du projet qui fait l’objet d’une autre chronique.
Commençons par les gains attendus. Ils peuvent être de deux types : gains de conquête ou de réductions de coûts.
Les gains de conquête : l’entreprise cherche à conquérir de nouveaux marchés, et augmenter son chiffre d’affaires. Pour leur calcul, vous êtes dépendant des commerciaux de l’entreprise. Selon le mot du plus célèbre d’entre eux, Donald Trump, ils pratiquent «l’hyperbole crédible ». Le terme vient de son livre « The art of the deal » (l’art des affaires), et signifie qu’il est possible de raconter n’importe quoi, à condition de le dire avec aplomb. Ils vous annoncent des gains pharaoniques, sans que vous puissiez protester (ils font parti de la maîtrise d’ouvrage alors que le concepteur-développeur appartient à la maîtrise d’œuvre). De toute manière, l’important est qu’ils arrivent à le faire croire au management.
Ne rions pas trop de ces commerciaux, champions du bagout. Un nouveau marché, un nouveau produit, c’est un pari sur l’inconnu, sur les changements d’habitude des consommateurs et des clients qui n’a rien de garanti. Mais les entreprises qui refusent de prendre ce risque sont souvent condamnées à disparaître.
Venons aux gains liés à la réduction des coûts. Le «cost killer» se porte bien, et va devoir agir sur deux facteurs, le matériel et l’humain Ces gains peuvent être de trois ordres.
D’abord les gains en matériel : utilisation de machines moins chères ou diminution des stocks. Ceux là font généralement toujours plaisir et ne posent pas de problème particulier.
Ensuite les gains en personnel ou gain de productivité. Ceux là sont déjà plus compliqués à faire passer. Certes, en théorie un manager est là pour faire gagner de l’argent à ses actionnaires. Mais dans la pratique, le système reste plus ou moins féodal. Le pouvoir d’un maître se mesure au nombre d’esclaves qu’il a sous ses ordres. Il est plus gratifiant et plus rémunérateur d’être le président d’une multinationale en faillite que le patron du bar du coin qui a toujours payé ses impôts. De plus cela impose au manager de passer quelques heures de discussions pénibles avec les syndicats. La justification de ce gain va donc demander quelques heures de travail.
Reste enfin le troisième terme de l’équation, le taux d’actualisation.
L’excellent article de wikipedia donne la définition suivante : « Le taux d’actualisation est «le coût d’opportunité du capital investi c’est à dire le rendement qu’il serait possible d’obtenir en investissant ailleurs le même capital». En d’autre mot le taux d’actualisation d’un projet est un taux minimal de rentabilité en dessous duquel un investisseur considère qu’il n’a pas d’intérêt à investir ses capitaux. »
Le taux d’actualisation est une valeur qui, appliquée au gain prévu, réduit celui-ci. Seul le montant de gain supérieur au taux sera pris en compte. Il existe des méthodes sophistiquées pour calculer le taux d’actualisation. Selon les époques il peut représenter l’effet d’érosion de l’inflation monétaire, le meilleur placement financier extérieur à l’entreprise, ou le coût auquel l’entreprise emprunte les capitaux.
En fait comme le disaient déjà en 1977, les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg le taux d’actualisation est d’abord un outil de management. Ils analysaient ainsi le comportement de la direction des grands groupes américains par rapport à leurs filiales: « Mais c’est le contrôle des critères de rationalités qui permet une intervention plus opérationnelle, et non –insistons sur ce point- la prise de décisions à la place des managers. Il suffit d’élever ou d’abaisser la barre, de changer les taux d’actualisation utilisés pour le calcul de la rentabilité des investissements. C’est en faisant peser sur leurs managers cette épée de Damoclès, que constitue la sanction d’une « mauvaise gestion », que les dirigeants leur imposent une politique beaucoup plus rigoureuse et rationnelle que ne peuvent le faire leurs homologues européens . »
Le taux d’actualisation est le levier dont dispose le management de l’entreprise pour piloter la politique d’investissement. Si elle souhaite améliorer sa trésorerie ou pouvoir augmenter les dividendes versés aux actionnaires, la direction définira un taux d’actualisation fort. Si au contraire elle souhaite augmenter ses investissements pour préparer le long terme, elle acceptera un taux d’actualisation faible. Il vaut mieux savoir à quel moment du cycle on se trouve avant de faire l’étude de rentabilité.

Les vrais Seigneurs du Management

Quel effet pour le concepteur-réalisateur ? Avec ses clients utilisateurs il dépend du bon vouloir du management pour mener un projet.
Cela concerne surtout la phase de lancement de projet. Il est rare d’arrêter un projet parce que l’étude de rentabilité était fausse. De l’argent a déjà été dépensé qui serait perdu en cas d’arrêt. Il est encore plus rare qua l’on vérifie la véracité de l’étude en fin de projet.
L’étude de rentabilité a permis de transcrire dans le langage des chefs, de donner une image rationnelle de ce qui va être fait (ce qui nous apprend toujours quelques chose). Mais elle ne remplacera jamais une vraie réflexion sur les besoins de l’entreprise.
C’est pourquoi il existe aussi des managers qui s’intéressent au travail de leurs subordonnés. Ils chercheront à comprendre ce que vous faites, aplaniront les difficultés avec les autres services, et même vous aideront à faire l’étude de rentabilité. Ceux là ne feront pas nécessairement la carrière à laquelle ils pouvaient aspirer (trop atypiques par rapport au reste du management), mais ils bénéficieront d’un dévouement féodal de leurs équipes, qui s’efforceront quelques soit les obstacle d’atteindre le résultat demandé. Ces managers sont les véritables seigneurs du management.

Bibliographie

Michel Serres : entretiens avec Martin Legros et Sven Ortoli : Pantopie de Hermès à Petite Poucette (Le Pommier-2014)
Article Wikipedia : Actualisation (état 9 novembre 2016)
Michel Crozier, Erhard Friedberg : l’acteur et le système (Seuil-1977)

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