Make or buy

moa-moeFirme et marché

Dans son article « the natur of the firm » (voir le facteur Pi), l’économiste Ronald Coase constate qu’un entrepreneur peut choisir entre deux options pour obtenir un produit :

  • Soit le faire fabriquer par les salariés sur lesquels il a un contrôle hiérarchique,
  • Soit mettre en concurrence des prestataires pour les inciter à répondre au besoin avec le meilleur rapport prix/qualité/délais.

La deuxième méthode a pour avantage d’être plus incitative, mais l’inconvénient de générer des coûts de transactions. Ceux-ci sont liés à l’acquisition et au traitement de l’information nécessaire pour faire cette transaction : définir le besoin, trouver le produit le plus adapté à ce besoin, le comparer avec les autres produits équivalents, apprendre à utiliser ce produit, ect. Ils peuvent être d’un montant supérieur au gain obtenu par l’incitation des fournisseurs.
Ronald Coase donne ainsi une formulation théorique à une question que connaissent bien les industriels et les managers du monde du numérique, faire ou faire faire, « make or buy ».
Comment se décline le « make or buy » dans le monde du numérique. La distinction maîtrise d’ouvrage/maîtrise d’œuvre est un premier guide. D’un coté le client qui connaît son métier, de l’autre les SS2I (Société de Service en Ingénierie Informatique). Deux savoir-faire qui doivent dialoguer entre eux, celui du métier de base et celui du numérique, le premier est spécifique au maître d’ouvrage, le deuxième est transversal à toutes les filières économiques. Le premier devrait donc être fait en interne chez le maître d’ouvrage et le second confié à des prestataires. Cependant, la gestion des informations étant au centre du dispositif de management de l’entreprise, il apparaît difficile d’être totalement dépendant d’entreprises extérieures. Donc l’entreprise embauche un certain nombre de concepteurs-développeurs qui prennent en charge la maîtrise d’œuvre. Il crée des Services informatiques intégrés chez les maîtres d’ouvrage.
De même l’entreprise peut considérer ne pas avoir les compétences internes pour assurer la maîtrise d’ouvrage. Elle demande alors à une SS2I d’être son Assistant Maitre d’Ouvrage (AMOA), et de définir à sa place le besoin en interrogeant des utilisateurs, rédiger le cahier des charges, organiser les tests de recette.
Le concepteur-développeur du Service Informatique peut donc se trouver face à un prestataire qui lui explique comment fonctionne l’ entreprise auquel il appartient. Après quelques chassez-croisés de ce type, plus personne ne sait qui appartient à quelle entreprise sur un plateau-projet.

Fonctionner en rationalité limitée

Les économistes ont réfléchi à cette difficulté de choisir entre fabriquer et acheter, faire et faire faire. L’américain Oliver Williamson a prolongé l’analyse de Coase sur les coûts de transactions. Il a obtenu pour cela le Prix Nobel d’Economie en 2009. Il part de deux hypothèses :

  • Les acteurs économiques sont en rationalité limitée. Dit autrement, ils ne peuvent jamais avoir toutes les informations nécessaires pour juger de la pertinence d’un prix et de la qualité d’un produit ou d’une prestation ;
  • Ils peuvent être opportunistes, c’est à dire chercher à profiter de l’ignorance de leur partenaire.

Pour Williamson, à chaque une situation donnée, il faut choisir le mode optimum d’organisation de l ‘échange (Williamson parle de gouvernance de la transaction). Le critère considéré comme le plus pertinent est le caractère spécifique ou non de l’investissement ou du produit consommé.
Si un client achète un produit courant, pour lequel il existe plusieurs autres utilisateurs potentiels, il a intérêt à faire appel au marché. Chaque utilisateur n’a peut-être pas la capacité pour juger du prix, mais collectivement l’ensemble des clients a une bonne idée du prix des choses et du risque de comportement opportuniste des fournisseurs. Au pire le gendarme du marché est capable de juger de la pertinence du prix. C’est ainsi qu’il est préférable d’acheter une tonne de sable ou un kilo de bonbon, plutôt que de les produire. Le fournisseur peut généralement être mis en concurrence. Comme il sait qu’il a plusieurs acheteurs potentiel, il pourra faire l’investissement de fabriquer avant que vous lui commandiez, il allongera les séries, et au final vous proposera un prix largement inférieur à celui que vous atteindriez en le produisant pour vos propre besoin.
Si au contraire le client cherche un produit spécifique, calibré pour son seul besoin, nécessitant un savoir faire particulier, il se trouve face à deux difficultés. La première est que le coût d’information augmente pour lui comme pour les fournisseurs potentiels. Il faut donner plus d’explication, faire comprendre le besoin spécifique, son contexte, les contraintes. Plus il y aura de fournisseurs consultés, plus il y aura de temps passé à les informer des particularités de l’entreprise. D’autre part, même s’il dispose de tous les éléments pour établir un prix, le fournisseur hésitera à s’engager. En effet, s’il commence à travailler sur le sujet, comment peut-il s’assurer que le client ne retirera pas sa commande, le laissant avec les dépenses sur les bras. La gouvernance par la firme permet d’éviter ces deux difficultés. En embauchant les personnes, l’entreprise s’assure leur disponibilité et qu’il n’aura pas à répéter à de multiples reprises les informations nécessaires à la réalisation de ce travail, en même temps il donne une assurance à celui qui exécute en le salariant.
En s’appuyant sur le caractère spécifique du produit, Williamson donne donc un sens à la problématique du make or buy. Mais il a du constater que la réalité est moins dycotomique.
La distinction entre ce qui est spécifique et ce qui est générique n’est pas d’évidence. Dans le domaine du système d’information numérique, le développement du produit provient toujours de l’échange entre des informations concernant le métier et l’apport des nouvelles technologies. Le métier peut être considéré comme spécifique (c’est en améliorant ses propres méthodes que le maître d’ouvrage peut espérer prendre un avantage sur ses concurrents, et améliorer le service ou le produit qu’il propose), mais C’est l’ouverture sur des technologies nouvelles, utilisées dans d’autres contextes, qui génère de l’innovation.
Pour gérer ces cas intermédiaires, Williamson conseille l’emploi d’un mode de gouvernance différent, le contrat. Traditionnellement, le contrat est vu comme un simple accessoire de la firme et du marché, une mise en forme par les juristes de la relation entre les acteurs. Le contrat de travail décrit la relation hiérarchique entre les managers et leurs exécutants, le contrat d’achat est le résultat de la négociation entre offreur et acheteur.
Mais lorsque le produit est trop complexe pour qu’un niveau d’information suffisant soit recueilli avant le commandement du projet, le contrat devient la règle du jeu que s’imposent deux parties pour gérer leur relation. Elle doit être assez souple pour permettre de gérer les imprévus qui apparaissent pendant la réalisation du produit, et assez rigide pour éviter le comportement opportuniste de l’un des partenaires.
Le contrat devient alors quelque chose de souple, évolutif dans le temps. Il prend de multiples formes (contrat de franchise, contrat d’association, protocole d’accord), et il devient ainsi quelques chose de totalement différent de la mise en forme d’une mise en concurrence.
Rien n’illustre mieux cette différence entre le contrat classique et ces formes nouvelles que l’évolution de la législation française.

Gérer le temps

La législation des contrats n’avait pas beaucoup évolué depuis le code civil de Napoléon en 1806. Dans ce texte le contrat est essentiellement un accessoire de la vente. Cette interprétation avait été confirmée par la jurisprudence, Consort Cruz de la Cours de Cassation datant de 1993. Dans cette affaire, des particuliers avaient signés une promesse de vente d’un immeuble. Considérant ne pas être engagé par la promesse, le vendeur décida de vendre entre temps le bien. S’estimant floués, les acheteurs attaquèrent pour faire annuler la vente. La Cours de Cassation ne les suivi pas. Pour elle le véritable contrat est l’acte authentique de vente signé devant notaire. Une promesse n’est pas un contrat et n’empêche pas un vendeur de continuer à mettre en concurrence les acheteurs pour obtenir le meilleurs prix. La liberté de la concurrence primait sur l’engagement réciproque des parties.
Le nouveau code civil qui entre en vigueur en 2017 entérine une évolution différente de la jurisprudence. Le contrat est un moyen pour des personnes, morales ou physiques de s’engager réciproquement. Il peut s’étaler dans le temps, avec un début, une période d’exécution, une fin. Dès lors la promesse de vente est une forme de contrat, certes incomplet, mais qui engage de fait les deux parties et peut leur interdire de continuer à se mettre en concurrence. La régulation par le marché s’achève dès que les parties se sont mises d’accord, même si l’accord est encore incomplet.
Fabriquer un système d’information numérique deande du temps, du temps pour comprendre le besoin, du temps pour imaginer des solutions. Le contrat permet de gérer ce temps, d’organiser les relations entre les acteurs. Pour cela le monde du numérique est un monde d’interdépendance des entreprises entre elle, de relations longs terme. Cette interdépendance est le moyen d’avoir un fonctionnement qui garantisse une attention aux problèmes spécifiques de l’entreprise, tout en gardant un regard ouvert sur les solutions qu’apporte l’extérieur. Elle est aussi le moyen de prendre le temps de faire le lien entre les deux. Dans un monde pressé, le cocon du contrat donne pendant quelques temps de la liberté aux acteurs pour optimiser la réponse aux besoins.

Bibliographie

Oliver E.Williamson : Les institutions de l’économie (Interéditions-1994)
Sophie Landrieux-Kartochian : Théorie des organisations (Gualino-2013)
Stéphane Saussier Anne Yvrande-Billon : Economie des coûts de transaction (La Découverte-2007)
Ronald Coase : L’entreprise, le marché, et le droit (éditions d’organisation-2005)
Thierry Fouque Vincent Rigal : Limiter la concurrence pour augmenter la compétitivité Annale des Mines-série Gérer et comprendre-1992)
Bruno Dondero (coordonnateur) : MOOC droit des contrat (Université Paris 1-2016)

Cet article, publié dans gouverner, maitrise d'ouvrage, système d'information, est tagué , , , , . Ajoutez ce permalien à vos favoris.

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s