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Dédié à Michel D. et avec mes remerciement à Michel B. pour sa relecture

Le havre« Bon ! Quand il m’a demandé, quand c’est qu’on arrête la grève. Alors moi je lui ai répondu : « Ben… C’est quand vous voulez, c’est vous l’patron ! Ca dépend du stock ! ». Parce que moi, j’suis dans une usine où c’est que la grève dépend directement du stock ! Je vais vous expliquer… Y a des usines comme ça, que la grève dépend du stock… l’autre, il engage les chômeurs. Et puis alors, c’est là que le stock il intervient, parce que du coup, il fabrique encore plus qu’il ne vend ! Donc, le stock se remplit et quand le stock est plein, le patron, il peut plus bosser! Il se retourne vers son partenaire social, qu’est le syndicat et lui dit :
« – Mon pauv’gars, on va débaucher une certaine catégorie de personnel ! »
Le syndicat appelle à la grève :…
Bon. Alors la grève dure des fois trois semaines, des fois même trois semaines, voire même… Pendant les trois semaines, qu’est-ce qu’il fait le patron ? Il vend ce qu’il a dans son stock ! Il a pas besoin des ouvriers qui fabriquent, pour vendre. Alors, au bout de trois semaines, il a tout vendu. Il dit : « Voilà les mecs… vous avez gagné. Je rengage tout le monde ! » Et les mecs retournent bosser : « On a gagné ! On a gagné ! On a… à part les trois semaines qu’on a dans le cul ! ». »
Coluche (le syndicaliste)

C’est le père d’un ami, travaillant dans l’industrie automobile, qui m’avait raconté comment, le sketch de Coluche racontait une vérité ouvrière jusqu’aux années 1970.
Les usines géantes de la révolution industrielle avaient permis d’automatiser la production. Sortaient des chaines des milliers de voitures, et de biens de consommations divers. Avant de les vendre, il fallait d’abord les mettre en stock. Ils étaient confiés à des hommes en blouses grises qui se chargeaient de les ranger, et notaient leurs emplacements sur des fiches cartonnées. Et le stock grandissait. De temps en temps, il fallait bien gagner de la place et on recourrait à la méthode racontée par Coluche, ou aux soldes, ou aux promotions géantes.
Puis arrivèrent les japonais. Ils avaient réfléchis le sujet du stock, développé les méthodes de juste à temps. Les managers découvrirent que le stock coutait cher : en espace de stockage, en service de gardiennage, et surtout en fond de roulement et intérêts financiers.

L’informatisation du stock

Les managers demandèrent donc que le stock soit géré au plus juste. C’est là que tout le monde découvrit que gérer un stock, c’est très compliqué, et que le numérique était indispensable.
D’abord il y avait l’inventaire. S’assurer que le montant réel dans les stocks correspondait à ce qui était enregistré dans la comptabilité, que les pièces n’étaient perdues, volées, cassées. Il fallait éviter d’arrêter la production ou les ventes pour vérifier le stock. C’est ainsi que les techniciens inventèrent l’inventaire tournant.
Ensuite il fallait calculer le réapprovisionnement. Les entrepreneurs n’aiment pas manquer une vente. Il faut donc s’assurer en permanence que l’arrivée de matières, de pièces, soit suffisant pour répondre aux besoins sans remplir inutilement les stocks. C’est ainsi que dans les années 60 apparaît le MRP (Materials Requirements Planning), ou calcul des besoins. Gérer le flux d’un produit suppose de tenir compte de multiples paramètres. Le stock présent dans l’entreprise, le délais de fabrication et livraison par le fournisseur, le délais de traitement dans l’entrepôt et l’usine, le délais d’acheminement vers le client ou l’unité de production, le stock de sécurité pour tenir compte des aléas. De plus certaines pièces ne peuvent être utilisées qu’avec d’autres. Il faut donc gérer des gammes ou des nomenclatures pour coordonner l’approvisionnement de toutes ces pièces.
Enfin, il y a la gestion physique des pièces : leur taille, leur poids, leurs conditions de stockage (dans le froid, le noir, à température constante), leurs dates de péremption (pour les aliments, les médicaments, ou les plastiques), les lots de fabrication auxquels ils appartiennent, les numéro de série. Il faut savoir les ranger et les sortir au bon emplacement, au bon moment.
Une société comme SAP a fait sa fortune de sa capacité à gérer correctement l’ensemble de ces paramètres.

Vers la mondialisation

A partir du moment où les stocks pouvaient être géré juste à temps, les ingénieurs et les managers pensèrent que l’on pouvait faire plus avec la machine.
Les produits s’échangeaient entre entreprises, et il fallait organiser l’échange d’information qui l’accompagnait. Les standard ISO (International Organization for Standardization-Organisation Internationale de Normalisation) permirent d’assurer la cohérence du langage au niveau mondial : unités de quantité, devises, caractères d’écriture, etc. Les codes EAN (European Article Numbering) permirent d’avoir au niveau mondial une identification partagée de l’entreprise, de ses produits, et des caractéristiques de ces produits. Des développements techniques purent s’appuyer sur ces processus d’identification : codes à barre et terminaux de saisie portable, Échanges de Données Informatisées (EDI) entre les entreprises, puces RFID (radio frequency identification). Tous ces outils permettaient de gérer le flux d’échange entre les entreprises sans ressaisie d’information.
C’est ainsi qu’apparut la notion de chaine de valeur. Puisque les outils de suivi de stockage permettaient à tout moment de savoir où était le produit, sa valeur en cours et l’état d’avancement, il n’y avait plus besoin que toutes les opérations se fassent dans la même usine. On pouvait suivre aux différentes étapes de la chaine de fabrication et d’assemblage l’évolution de la valeur du produit, même si ces étapes se déroulaient à des milliers de kilomètres les unes des autres. L’économiste Michael Porter expliqua alors l’importance pour les donneurs d’ordre de gérer la totalité de la chaine de valeur, en interne mais aussi chez les approvisionneurs de matières et les sous-traitants. Là encore les japonais montraient l’exemple. Avec le « Kyoryokukai », sorte de club de fournisseurs d’une entreprise, ils organisaient la chaine de valeur pour obtenir le meilleurs avantage concurrentiel.
Il devenait dès lors possible que la chaine valeur soit transnationale et aille au delà des mers. Jusqu’aux années 70, les quais des ports étaient équipés de grues, permettant de débarquer des matières premières. Progressivement, elles firent place aux spreaders destinés à soulever les conteneurs emplis de produits finis et semi-finis. Les ports devinrent d’immenses entrepôts à conteneurs. En 2016, Le Havre a vu passer quelque 2,5 millions de conteneurs. Anvers et Rotterdam dépassent respectivement les 10 et 12 millions de conteneurs. Dans le même temps, Shanghaï traite 36 millions de « boîtes ». Grace au numérique, on sait à tout moment où se trouve chacune de ces boîtes, il est même possible de les échanger, les vendre ou les acheter.
Le système d’information numérique n’est pas responsable de la mondialisation des échanges. Mais il en a été la condition nécessaire.

Bibliographie

Daniel Cohen : Trois leçons sur la société post-industrielle (Seuil-la République des idées ; 2006)
Michael E.Porter : Choix stratégiques et concurrence (Economica ; 1982)
Thierry Fouque, Vincent Rigal : Limiter la concurrence pour augmenter la compétitivité (Annale des Mines-série Gérer et comprendre-1992)
Denis Cosnard A 500 ans, le port du Havre craint d’être rayé de la carte maritime mondiale (Le monde ; 2017)

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